به گزارش فولادنامه، آنچه امروز فولاد مبارکه را به سمت بازنگری در نظام مالی و بودجه‌ریزی سوق داده، صرفاً نیاز به تأمین منابع برای پروژه‌های توسعه‌ای نیست؛ مسئله اصلی، نسبت میان سرمایه‌گذاری، بهره‌وری و بازده اقتصادی در یکی از بزرگ‌ترین بنگاه‌های صنعتی کشور است. در اقتصادی که هزینه انرژی رو به افزایش است، دسترسی به منابع مالی با محدودیت مواجه است و تورم هزینه اجرای پروژه‌ها را بالا می‌برد، دیگر نمی‌توان توسعه صنعتی را تنها با افزایش ظرفیت تولید یا تعریف پروژه‌های جدید سنجید. پرسش مهم‌تر این است که منابع موجود چگونه تخصیص پیدا می‌کنند و چه میزان ارزش اقتصادی از آن‌ها به دست می‌آید.

برنامه سعید زرندی، مدیرعامل گروه فولاد مبارکه، برای استقرار نظام مالی یکپارچه، خزانه‌داری متمرکز و تدوین برنامه تأمین مالی هشت شرکت اصلی گروه را باید از این زاویه بررسی کرد. این برنامه در ظاهر یک اصلاح ساختاری در مدیریت مالی است، اما در صورت اجرای مؤثر می‌تواند به بازتعریف رابطه میان شرکت‌های زیرمجموعه، نحوه تخصیص سرمایه و اولویت‌های توسعه‌ای گروه منجر شود.

فولاد مبارکه بنا بر اعلام مدیرعامل خود، نزدیک به ۶ میلیارد دلار پروژه در دست اجرا یا پیش رو دارد. چنین حجمی از سرمایه‌گذاری، به‌ویژه در شرایط تورمی، اهمیت تصمیم‌گیری درباره زمان، شیوه و منبع تأمین مالی را دوچندان می‌کند. هر تأخیر در تأمین منابع می‌تواند هزینه اجرای پروژه‌ها را افزایش دهد و هر تصمیم نادرست در تخصیص سرمایه، منابعی را برای مدتی طولانی درگیر کند که شاید در فعالیتی دیگر بازده بیشتری داشته باشند.

از این منظر، استقرار نظام مالی یکپارچه زمانی اهمیت پیدا می‌کند که فراتر از یکپارچه‌سازی اطلاعات و تنظیم گزارش‌های ماهانه عمل کند. هدف نهایی باید این باشد که مدیریت گروه تصویری روشن از جریان نقدینگی، تعهدات مالی، نیازهای سرمایه در گردش و بازده مورد انتظار هر پروژه داشته باشد و بتواند منابع را بر اساس اولویت‌های اقتصادی تخصیص دهد. در غیر این صورت، ممکن است ساختار جدید ایجاد شود، اما شیوه تصمیم‌گیری تفاوت معناداری با گذشته نداشته باشد.

تأکید زرندی بر استفاده از گردش مالی شرکت‌های زیرمجموعه و کاهش وابستگی به منابع بانکی، یکی از مهم‌ترین بخش‌های این رویکرد است. گروهی با ابعاد فولاد مبارکه، به دلیل برخورداری از مجموعه‌ای از شرکت‌های فعال در حلقه‌های مختلف زنجیره تولید، بالقوه می‌تواند بخشی از نیازهای مالی خود را با مدیریت هماهنگ منابع داخلی تأمین کند.

اما تأمین مالی درون‌گروهی به‌خودی‌خود به معنای خلق منابع جدید نیست. این روش در درجه نخست، امکان استفاده کارآمدتر از منابع موجود را فراهم می‌کند. اگر یک شرکت نقدینگی مازاد داشته باشد و شرکت دیگری برای اجرای پروژه‌ای اقتصادی به منابع نیازمند باشد، مدیریت متمرکز می‌تواند هزینه تأمین مالی را کاهش دهد و از انباشت منابع بلااستفاده در بخشی از گروه جلوگیری کند. در مقابل، انتقال منابع بدون ارزیابی دقیق توان مالی شرکت مبدأ و بازده پروژه مقصد، ممکن است مشکلات نقدینگی را از یک شرکت به شرکت دیگر منتقل کند.

به همین دلیل، موفقیت گروه مالی فولاد مبارکه به کیفیت سازوکارهای تخصیص سرمایه بستگی دارد، نه صرفاً به جایگاه سازمانی آن. این ساختار باید بتواند میان نیازهای شرکت‌ها اولویت‌گذاری کند، هزینه واقعی منابع را بسنجد و مشخص کند کدام پروژه‌ها ارزش برخورداری از منابع محدود گروه را دارند. شفافیت در این فرایند نیز ضروری است؛ زیرا تمرکز تصمیم‌گیری مالی، بدون پاسخ‌گویی روشن، لزوماً به معنای بهبود حکمرانی شرکتی نیست.

نکته مهم‌تر در سخنان مدیرعامل فولاد مبارکه، تأکید بر بازنگری در سرمایه‌گذاری‌ها و حرکت به سمت محصولات با ارزش افزوده بالاتر است. این گزاره در شرایط فعلی صنعت فولاد اهمیت ویژه‌ای دارد. ایجاد ظرفیت تولید در حلقه‌های مختلف زنجیره، اگرچه می‌تواند به توسعه صنعتی کمک کند، اما به‌تنهایی تضمین‌کننده سودآوری نیست. هزینه انرژی، محدودیت‌های تأمین آب و برق، دسترسی به مواد اولیه و شرایط بازار، تعیین می‌کنند که ظرفیت ایجادشده تا چه اندازه قابلیت تبدیل‌شدن به درآمد و سود پایدار را دارد.

بنابراین، بازنگری در الگوی توسعه فولاد مبارکه باید به معنای عبور از منطق پروژه‌محوری و حرکت به سمت بازده‌محوری باشد. در این الگو، هر سرمایه‌گذاری جدید باید با این پرسش مواجه شود که آیا بازده آن متناسب با هزینه سرمایه و ریسک‌های پیش روست؟ آیا توسعه یک حلقه دیگر از زنجیره، مزیت رقابتی ایجاد می‌کند یا صرفاً بر ظرفیت موجود می‌افزاید؟ و آیا ورود به کسب‌وکارهای جدید، از جمله ساختمان‌های فولادی، بر مزیت‌های واقعی گروه استوار است یا صرفاً پاسخی به جذابیت ظاهری بازارهای جدید محسوب می‌شود؟

حرکت به سمت محصولات پیشرفته‌تر و ارزش افزوده بالاتر، جهت‌گیری قابل دفاعی است؛ اما اجرای آن به شناخت بازار، فناوری، نیاز مشتریان و توان رقابت با تولیدکنندگان دیگر نیاز دارد. تغییر سبد سرمایه‌گذاری بدون این ارزیابی‌ها، می‌تواند ریسک‌های تازه‌ای به گروه تحمیل کند.

تأکید زرندی بر عرضه محصولات در بورس کالا و مخالفت با ترک تشریفات خریدها نیز باید در چارچوب اصلاح حکمرانی اقتصادی گروه دیده شود. شفافیت در معاملات می‌تواند امکان نظارت و ارزیابی را تقویت کند و از شکل‌گیری ابهام در تصمیم‌های مالی بکاهد. تجربه بازسازی فولاد مبارکه که به گفته مدیرعامل، با وجود فشار زمانی از مسیر مناقصه عمومی دنبال شد، نیز بر امکان جمع میان سرعت عمل و رعایت تشریفات شفاف تأکید دارد.

بااین‌حال، شفافیت معاملاتی تنها یکی از اجزای سلامت مالی است. کیفیت تصمیم‌های سرمایه‌گذاری، کنترل هزینه‌ها، ارزیابی عملکرد مدیران و پاسخ‌گویی درباره نتایج اقتصادی پروژه‌ها نیز باید در همین سطح اهمیت قرار گیرند. حتی عرضه شفاف یک محصول یا برگزاری رقابتی یک مناقصه، به‌تنهایی تضمین نمی‌کند که تصمیم اقتصادی اتخاذشده بهترین انتخاب ممکن بوده است.

در همین چارچوب، استفاده از هوش مصنوعی نیز باید از سطح شعارهای فناورانه فراتر برود. ارزش این فناوری برای فولاد مبارکه زمانی مشخص می‌شود که بتواند به کاهش مصرف انرژی، پیش‌بینی خرابی تجهیزات، بهبود برنامه‌ریزی تولید یا افزایش بهره‌وری منابع منجر شود؛ یعنی جایی که نتیجه آن در هزینه، درآمد یا کیفیت تصمیم‌گیری قابل اندازه‌گیری باشد.

در نهایت، آزمون اصلی برنامه جدید فولاد مبارکه نه تشکیل گروه مالی است، نه تدوین بودجه جامع و نه اعلام اهداف بلندپروازانه سرمایه‌گذاری. آزمون واقعی آن است که آیا این اصلاحات به تخصیص بهتر سرمایه، کاهش هزینه‌های غیرضروری، افزایش بازده پروژه‌ها و سودآوری پایدارتر منجر می‌شوند یا خیر. فولاد مبارکه برای ادامه نقش‌آفرینی خود در صنعت کشور، بیش از آنکه صرفاً به منابع مالی بیشتر نیاز داشته باشد، به سازوکاری نیاز دارد که از هر واحد سرمایه، بیشترین ارزش اقتصادی ممکن را ایجاد کند. تحول مالی زمانی موفق است که این تفاوت در عملکرد واقعی بنگاه دیده شود.