به گزارش فولادنامه؛ سالِ ۱۹۶۵. شرکتی به نامِ «شرکتِ هسته‌ایِ آمریکا» - نامی که بیشتر به یک آزمایشگاهِ اتمی می‌خورد تا یک کارخانه‌یِ فولاد- در آستانه‌یِ ورشکستگی است. هیئت‌مدیره، رئیسِ شرکت را برکنار می‌کند و به‌دنبالِ جانشین می‌گردد. کسی داوطلب نمی‌شود. سرانجام، پیشنهاد به مردی می‌رسد که در آن زمان تنها سی‌ونه‌سال دارد و مسئولِ تنها بخشِ سودده‌یِ شرکت -تولیدِ تیرآهن- بوده: کن آیورسون.

خودش سال‌ها بعد، با لحنِ طنازش نوشت که آن‌طور به نظر می‌رسید مدیریتِ تنها بخشِ سودده‌یِ یک شرکتِ ورشکسته، او را واجدِ شرایطِ ریاست کرده باشد؛ هرچند، به گفته‌یِ خودش، دلیلِ واقعی‌تر این بود که هیچ‌کسِ دیگری آن شغل را نمی‌خواست.

مهندسی که فولادساز شد

آیورسون، برخلافِ بسیاری از رهبرانِ تاریخِ صنعتِ فولاد، از دلِ کارخانه‌های ذوب‌آهن نیامده بود. او مهندسِ هوافضا بود؛ فارغ‌التحصیلِ دانشگاهِ کرنل، با کارنامه‌ای در تحقیقاتِ فیزیکی برایِ شرکتِ اینترنشنال هاروستر، پیش از آن‌که سرانجام به دنیایِ فولاد و فلزکاری کشیده شود.

وقتی در سالِ ۱۹۶۸، هزینه‌یِ خریدِ میلگردِ موردنیازِ کارخانه‌یِ تیرآهن‌سازی‌اش افزایش یافت، آیورسون تصمیمِ عجیبی گرفت: به‌جایِ خریدن، خودش تولید کند. اما پولی برایِ ساختِ یک کارخانه‌یِ سنتیِ کوره‌بلند در اختیار نداشت. پس به فناوریِ نوپایی روی آورد که در آن روزها هنوز جدی گرفته نمی‌شد: کوره‌یِ قوسِ الکتریکی، یا همان مینی‌میل؛ روشی که در آن، قراضه‌یِ فلزی، به‌جایِ سنگ‌آهنِ خام، موردِ استفاده قرار می‌گیرد.

با وامی به ارزشِ تنها شش میلیون دلار، نخستین مینی‌میلِ شرکت در شهرِ دارلینگتونِ کارولینایِ جنوبی ساخته شد. بسیاری در صنعت، این ایده را جدی نمی‌گرفتند؛ معتقد بودند کوره‌های قوسِ الکتریکی هرگز نمی‌توانند چیزی فراتر از محصولاتِ ساده تولید کنند. آیورسون و همکارانش، درست خلافِ این باور را ثابت کردند.

شرکتی با فقط بیست‌ودو نفر در ستادِ مرکزی

اما آنچه آیورسون را از دیگر مدیرانِ صنعتِ فولاد متمایز کرد، فقط فناوری نبود؛ بلکه فلسفه‌یِ مدیریتی‌اش بود. او ستادِ مرکزیِ شرکت -که حالا نوکور نام گرفته بود- را در ساختمانی ساده و اجاره‌ای در شارلوت، دور از هر خطِ تولید، مستقر کرد. تمامِ کارکنانِ ستادِ مرکزی، در اوجِ رشدِ شرکت، از بیست‌ودو نفر تجاوز نمی‌کرد.

آیورسون بارها گفته بود که یک ستادِ مرکزیِ بزرگ، نشانه‌یِ بزرگی نیست، بلکه اسرافِ پول و ادایِ احترام به غرورِ یک مدیرِ ارشد است. او سلسله‌مراتب را «هدررفتنِ میلیون‌ها دلار برایِ ایجادِ انگیزه در کارکنانی می‌دانست که همان سلسله‌مراتب، پیوسته تحقیرشان می‌کند.» فلسفه‌اش ساده بود: هرچه فاصله‌یِ میانِ مدیریت و کارگرِ خط‌تولید کمتر باشد، شرکت کارآمدتر خواهد بود. در نوکور، تنها چهار لایه‌یِ مدیریتی میانِ یک نظافتچی و صندلیِ مدیرعامل وجود داشت.

سالی که مدیرعامل، کمترین حقوق را گرفت

شاید بهترین نشانه‌یِ صداقتِ فلسفه‌یِ آیورسون را بشود در یک سالِ رکود دید. وقتی صنعتِ فولاد در تنگنایِ مالی افتاد، مدیرانِ بخش‌هایِ مختلفِ نوکور، تا چهل درصد کاهشِ حقوق را پذیرفتند. اما آیورسون خودش، حقوقش را از حدودِ چهارصدوپنجاه‌هزار دلار به تنها صدوده‌هزار دلار در سال کاهش داد؛ رقمی که او را در آن سال، به کم‌درآمدترین مدیرعاملِ فهرستِ پانصد شرکتِ برترِ آمریکا تبدیل کرد. او بعدها نوشت که از این موضوع نه‌تنها خجالت نمی‌کشید، بلکه اگر بیشتر از این می‌گرفت، در حالی‌که شرکت عملکردِ خوبی نداشت، شرمنده می‌شد.

نوکور، برخلافِ اغلبِ رقبایش، در بحرانی‌ترین سال‌هایِ صنعتِ فولادِ آمریکا -دورانی که این صنعت نیمی از مشاغلش را از دست داد- هرگز کسی را اخراج نکرد و هیچ کارخانه‌ای را به‌خاطرِ کمبودِ سفارش تعطیل نکرد.

میراثی که هنوز درسِ دانشگاه‌هاست

وقتی آیورسون در سالِ ۱۹۹۶ از مدیرعاملیِ نوکور کناره‌گیری کرد، شرکتی که سی سال پیش در آستانه‌یِ ورشکستگی بود، به سومین فولادسازِ بزرگِ آمریکا بدل شده بود. فلسفه‌یِ مدیریتی‌اش -که در کتابِ «حرفِ ساده» شرح داده -بعدها موردِ مطالعه‌یِ دانشکده‌یِ کسب‌وکارِ هاروارد قرار گرفت و در کتابِ پرفروشِ «از خوب به عالی» نوشته‌یِ جیم کالینز هم به‌عنوانِ یک نمونه‌یِ برجسته معرفی شد.

آیورسون در سالِ ۲۰۰۲ درگذشت. امسال، اگر زنده بود، صدمین سالِ تولدش را جشن می‌گرفتند؛ و نوکور، شرکتی که هنوز هم با کمتر از سیصد نفر در ستادِ مرکزی‌اش، بیش از سی‌ودوهزار کارگر را در سراسرِ آمریکا مدیریت می‌کند، هنوز فلسفه‌یِ او را دستِ‌کم گرفته نمی‌گیرد.

شاید بزرگ‌ترین دستاوردِ او این بود که ثابت کرد: در صنعتی که همیشه با کوره‌های عظیم و سلسله‌مراتبِ سنگین شناخته می‌شد، می‌شود هم فولادِ باکیفیت ساخت و هم، به همان اندازه، دیوارهایِ نامرئیِ میانِ مدیر و کارگر را ذوب کرد.